图为中材建设承建保加利亚DEVNYA项目——荣获中国建设工程鲁班奖（境外工程）和保加利亚最高建筑奖双项荣誉。

哲人有言：舍得舍得，有舍有得，不舍不得。舍得之间，体现思路，体现勇气，体现智慧，体现谋略。

今年，是中材建设有限公司（以下简称中材建设）成立60周年。60年风雷激荡，60年砥砺前行，60年春华秋实。中材建设实现了业绩稳步增长、营利能力明显提高、市场份额不断扩大、国际影响持续增强。梳理总结中材建设60年的光辉历史，我们不难发现，科学精准的“舍”“得”，始终贯穿其中。

快人一步 海阔天空

1959年年初，按照国家相关安排，中材建设的前身——建筑工程部工业设备安装公司第一工程处第四工区成立。

公司成立之初，我国还是单纯的计划经济时代，企业没有经营自主权，职工的工资、福利等指标，由国家说了算，利润也全部上交。自成立至上世纪80年代初，中材建设作为“流动作业”单位，先后参加了贵州、内蒙古、青海、黑龙江、广东等地水泥项目的安装工程。在这一个个水泥项目中，中材建设人“舍小家为大家”的“舍得观”，支撑了公司的不断发展。

由于没有固定地点，一个任务来了，公司员工就要拉家带口转战于祖国的大江南北。“生活习惯不同，饮食习惯不同，这些都好克服，最要命的是孩子上学。由于工作地点不定，很多职工子弟是在七八所学校读完小学的。由于语言不通，各地教材不一，这些孩子学起来比较吃力，影响了孩子的成绩。”回想起当时的情况，公司的老领导可增祥不无叹息，却也无比自豪地说，“即便如此，没有一个人有怨言，也没有一个人因为个人原因向组织要条件、提要求。那时候，人们首先想到的是国家利益，首先是把工作做好。”

有付出，必定有收获。在这个过程中，公司参与了国内最先进工厂的安装工作，形成了“快人一步”的竞争力、战斗力。

上世纪80年代初，改革春风吹遍神州大地，建材行业也呈现了前所未有的发展机会。可增祥回忆说：“在‘大力发展建材产业’的大背景下，国务院批准原国家建材部引进国外窑外分解干法水泥生产新技术，河北冀东4000t/d生产线、安徽宁国4000t/d生产线、广东珠江4000t/d生产线接连上马。凭借安装技术经验，中材建设成为冀东水泥项目的参与者之一。”

“当时国外的水泥技术，遥遥领先于中国，冀东水泥是新型干法工艺，我们几乎一窍不通。”回忆起当时的情景，被誉为“建材行业大工匠”的中材建设退休职工鲁凤鸣这样描述，“当时引进的是日本技术，日方技术人员知道我们不懂，起初从心眼里瞧不起我们。你越是瞧不起我们，我们就越是要把活干好。”为了和日本技术人员畅快交流，也向他们学习技术，参与建设的中材建设人就利用晚上的时间学习日语、学习相关知识。到项目后半程，公司参与建设的工作人员已能和日本技术人员畅快交流，而且一些小技术革新、小改进也得到了日方技术人员的认可。

至此，中材建设的设备安装技术再次在国内“先人一步”，得到了国内全行业的认可。也就是这个项目完成的1983年，中材建设把当年的总部设在了“中国近代工业摇篮”唐山，中材建设人有了自己“不再流动的家”。

惟与强者为伍，才终成强者。此时的中材建设人清醒地认识到：“不接触世界先进水平，就锻炼不了队伍。”对中材建设来说，冀东项目是公司第一次在国内接触的当时世界上较为先进的水泥建设项目。有了第一次，敢闯敢试的中材建设人便开始瞄准更多的海外在华建设项目。

在一个个项目建设过程中，中材建设人体会到，要想承揽大的工程，仅仅靠安装技术显然不够，必须有完整的建设产业链。于是他们开始逐步按照工程公司的标准配置设备和专业技术人才，整合能够独立承担工程项目的资源，如此下来，中材建设的业务链越来越长，形成了公司内部所说的“小EPC”，即小的工程总承包。

上世纪90年代，日本、韩国等国家和我国台湾地区的资金相继在中国大陆投资建厂，一批具有世界先进水平的水泥技术进入中国，引起业内外的广泛关注。经过激烈的竞争，公司赢得了中国第一个水泥合资项目——大连华能小野田4000t/d水泥生产线的安装工程。

“这个项目是公司发展历程中一次重要的机遇，参加这个项目建设对我们既是考验，同时也是激励和鼓舞。”中材建设原董事长司国晨谈到这个项目时，思绪仿佛又回到了当时,“在项目建设中，中材建设的实力得到了充分展现，工厂提前建成投入运营，并创造了同类项目建设的新纪录。最后验收时，中外专家一致表示，该项目的安装工程达到了‘世界水平’，人民日报为此还配发评论员文章予以褒奖。”

古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚韧不拔之志。胜利的喜悦并没有让中材建设人止步，而是开始凭借过硬的技术和不断开拓的精神，不断开拓市场。中材建设先后中标江南小野田、烟台三菱、韩国大宇泗水、秦皇岛浅野、江西亚东、江苏镇江京阳等一系列项目。“可谓所向披靡，公司独揽了所有外资在中国投资建设的水泥项目，一举占据了现代化大型水泥工厂安装工程的市场制高点。”司国晨说。

成功总是青睐有准备的人。2000年，世界第一大建材集团法国拉法基集团首次以总承包方式（EPC）在中国建设都江堰拉法基水泥厂项目。

中材建设人认识到，这是和世界顶级水泥集团打交道的机会，经过精心准备，全力以赴参与了拉法基项目的投标，最终以总承包商，联合中技总公司、成都设计院、德国洪堡公司中标该项目。

“这对我们来说，是一种幸运，却也是一种考验。虽然我们在此之前就进行过一些‘小的工程总承包’的准备，但产业链不够完整，技术不够成熟。”中材建设原董事长彭建新说，当时公司只是在设备安装方面全国领先，在其他方面都是弱项，但是拉法基集团要求总承包，所以我们就硬着头皮承揽下来。“直到这时，我们才恍然发现，原来在EPC工程建设的准备是多么重要，如果我们没有一点基础，肯定拿不下这个项目。”彭建新说，都江堰拉法基这个项目对其建立完整EPC业务链，起到了决定性作用。自此以后，EPC便成了公司的主要业务，中材建设已经由单一业务的安装公司成长为全产业链的EPC公司。

十年寒窗无人问，一举成名天下知。都江堰拉法基项目结束后，其影响在业内持续发酵。彭建新说：“自从拉法基都江堰项目后，公司在国内和国际的知名度都有了，凡是海外建设的项目，基本上点名由中材建设承建。当时基本是坐在办公室里，就有很多国内外的公司主动找上门来。”

按理说，公司已经发展到这个地步，公司的决策者完全可以松一口气，歇一歇脚。然而，正是这个时候，公司却作出了令业内都匪夷所思的决策：主动舍弃国内市场，转向开发国际市场。谈到这个话题，司国晨不无感慨：“世间万物都是辩证的，古训有言：盛时常作衰时想，上场当念下场时。一个企业的发展，当已经发展至无人可比的时候，我们必须想到危机的到来。况且我们已经掌握了世界领先水泥项目建设的技能，我们看到了海外巨大的市场前景。我们为什么不走出去，试一试，闯一闯？”

于是，中材建设又在“舍得之间”作出了“快人一步”的决策，扬帆海外市场，并实现了“三步走”的战略目标：

2000年~2004年，公司突尼斯CAT项目首次实现突破后，先后承接了意大利、多米尼加等项目，实现了“走出去”的目标；

2004年~2008年，公司先后承建了法国、西班牙、阿尔巴尼亚、摩洛哥、坦桑尼亚、南非、厄瓜多尔和沙特项目群，在国际市场“站稳脚”；

2008年~2010年，公司先后承接了匈牙利、塞浦路斯、阿塞拜疆、叙利亚、尼日利亚、俄罗斯等一批大型、高端项目，成功站稳拉法基、HOLCIM、海德堡、意大利水泥等高端客户市场，跻身国际水泥工程承包市场一流队列，形成欧洲、非洲、环地中海、美洲和亚太等几大区域市场，成功塑造了“CBMI”品牌形象。

适者生存 不二法则

快人一步，容易抢占市场，也易得到商机；但先人一步，意味着没有可借鉴的经验，必须要“摸着石头过河”，必须边探索、边适应、边改进。

“都江堰拉法基项目是我们承揽的第一个海外行业巨头在华的投资项目，我们仅谈判就持续了8个多月。”彭建新说，其实谈判8个月的过程，也是不断适应对方的过程。当时，项目建设要求全部按照拉法基的要求进行，他们的建设标准，比国内的建设标准高得多。于是中材建设全体员工达成共识：按照高标准要求看似是舍弃了自己的、在国内首屈一指的技术和标准，其实是在向世界先进水平看齐。

在这种共识之下，中材建设人不断修改工作方案，最终取得对方的高度评价。当然，在这个过程中，中材建设人也积极向法方展示了中国相关领域的先进之处，并通过与国外技术人员的沟通交流，将“中国元素”渗透整个项目的建设，使都江堰水泥项目成为带有“中国元素”的世界先进项目。

物竞天择，适者生存。自然界如此，企业发展同样如此。一个公司，在国内虽然已经名声在外，但是走入国际市场，便要从零开始。

“中材建设有自己在国内的管理理念、管理标准和管理办法。来到国际市场之初，仍然按照老习惯行事，结果在安全管理、劳工待遇、环境影响、当地居民就业等一系列问题上，常因理念不同、文化不同，导致与国际社会发生矛盾和碰撞。”彭建新回忆，当时，在国外实施的项目上，中材建设也曾发生过的劳工罢工和现场安全事故，多次被迫停工整顿。中材建设为此付出了巨大的代价和损失。

“进入国际市场，就要按照国际规则办事。”彭建新说，2005年8月，中材建设成为我国第一家加入“全球契约”组织的中国国有企业，并积极参与“全球契约”组织的活动，履行“全球契约”组织成员义务，学习和实践其倡导的理念，并根据项目所在地的国家法律法规和相关规定对公司项目的相关制度进行了调整，从而扭转并改善公司在国际市场的被动局面。

市场是企业的试金石，也是企业发展的风向标。为此，中材建设多年一直秉持以客户为中心的经营理念。

以客户为中心，首先体现在提高为客户服务的能力。为了提高公司的研发和设计能力，早在上世纪80年代初，公司便与国内多所高校联系，一次性引进设计、管理等方面的优秀大学毕业生80多人，并通过公开招聘的方式选拔了懂外语和EPC项目的行业优秀人才，以主动适应国际市场的需求。沙特虽然是亚洲国家，但多年来一直受欧洲思想的影响，建材项目的验收是按照欧洲的标准进行的，为了使工程项目顺利通过验收，中材建设人就多方研究欧洲建材项目的验收标准、指标要求，并不断完善和改造。在沙特的几个项目结束后，沙特人非常满意，并且开始“按照中国的标准验收工程质量”，因为中材建设承建的项目改变了沙特人原来的想法。至此，“用中国验收模式”成为中东国家建材工程项目的“常用语”。

以客户为中心，还体现在主动适应客户需要上。为了提高与客户打交道的能力，公司建立了与客户互访沟通机制，以便第一时间了解客户的想法和需求。同时，公司还制订了鼓励员工学习外语，主动了解相关国家风土人情、礼节礼仪的相关制度和奖励措施。2003年，公司业务已经转为外向型为主，而公司总部在唐山。当时交通不发达，唐山到北京的车程需要4个多小时，这给前来洽谈业务的客户带来了不便。为了适应客户需求，2003年，公司首先把市场部门搬到了北京，之后又把管理部门搬到了北京，方便了客户，也有效规避了公司的区位劣势。

属地管理 多元经营

适者生存。适应的过程便是不断“舍旧”“革新”的过程。主动“舍旧”，便会赢得先机；而被动“舍旧”，只会忙于应对。

中材建设正是通过不断地主动“舍弃”，从而不断提升自己、完善自己，进而争得一次次与国际行业顶级水平公司合作的机会。

2010年，面对国内水泥建设市场快速萎缩，国际市场竞争日益加剧的局面，中材建设开始把目光转向多元化发展的探索上来，在电力工程、市政建设、矿业工程、绿色建筑、节能环保、危险废弃物处理等新业务领域进行积极探索，并取得了可喜的进展。

著名管理学大师德鲁克说过：没有人能够左右变化，惟有能走在变化之前。近年来，全球经济发展低迷，许多国家和地区纷纷出台了一系列保护本国就业、限制外来劳务和企业的政策。在如此大背景下，海外项目惟有不断主动适应所在国的要求，方能立于不败之地。为此，2018年，中材建设提出了“属地化经营”的新战略，计划在两年内成立12个属地化公司。

目前，中材建设12家属地化公司已全面投入运营，效果明显。主要表现为：属地经营后，业务定位更加接近所属国家和地区的市场；属地管理后，属地公司的员工客户意识明显增强；属地公司项目承接更加灵活；崭新业务不断出现。

“围绕主业核心业务，积极向电力、能源、化工、冶炼等工业工程领域渗透，实现产业链纵向多边与横向多元发展。一是借助客户、合作伙伴等资源，收集多元市场行业信息，逐步建立系统化的营销网络，瞄准市场，主动出击；二是利用现有资源和优势地位，促进由传统承包商向投资商、运营商、服务商转变；三是按照业务相关、客户相关、市场相关三个原则，发挥自身国际工程管理和属地化市场优势，协同整合企业内外优势资源，探索开发国际市场。”在公司2019年的年中会议上，中材建设对今后公司属地化经营提出了总体思路。这是公司的宣言，也是催人奋进的声声号角。

两岸猿声啼不住，轻舟再过万重山。属地经营，对于中材建设来说，是崭新的机遇，同时也面临着不少的问题和挑战。在这个过程中，又会面临许许多多的“舍”与“得”，相信睿智而又饱经历练的中材建设人，一定会以更大的勇气和更高的智慧，作出精准选择，铸就公司新的更大的辉煌。